OKRs 是什么呢?

Objectives and Key Results,是企业进行目标管理的一个简单有效的系统, 能够将目标管理自上而下贯穿到基层。

OKR的基本方法

制定 OKR 的基本方法是:首先,要设定一个“目标”(Objective),这个目标务不必是确切的、可衡量的,例如“我想让我的网站更好”;然后,设定若干可以量化的“关键结果”(Key Results),用来帮助自己实现目标,例如“让网站速度加快30%”或者“交互事件提升15%”之类的具体目标。

OKR的基本要求

  • 最多5个O,每个O最多4个KRs。
  • 百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力
  • 一个小组的所有人都必须协同,但不能以命令的形式
  • OKRs 一页写完最好,两页是最大限值了
  • OKRs 并不是绩效评估的工具。对个人来说,它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么,成绩是怎样的
  • 分数0.6-0.7是不错的表现,因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4,你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。得到 1 分的话, 你需要考虑一下你的目标是不是定的太低了, 分数永远不是最重要的,只是起一个直接的引导作用。
  • 只有在KRs很重要的情况下,才会持续为它而努力
  • 在一个组织中统一 OKRs 来保证每个人都朝同样的目标行进。(事实上OKRs实施过程中,你能够获得大家的认可和帮助,这是很有趣的事情)

我们为什么要有 OKRs?

我们的工作中的每一个行为都决定着公司的未来. 正如我们已经做到的: 在 Search, YAWN, Android 和 Google+ 上的工作. 由一部分公司员工组成的一个工作小组, 向着一个目标努力, 就可以在短短两年之内做出可以改变一个行业的产品. 这之间至关重要的是, 组员和管理者都需要有意识, 认真和透明的做出正确的决定来分配我们的时间和精力. OKRs 是这些谨慎选择的表现,也是我们协调个人行为来实现伟大集体目标的手段。

以下是在技术部门实施 OKRs 的经验, 这些做法旨在帮助管理人员编写对团队有用的OKR,并推进公司的目标,并帮助非管理人员使用 OKRs 来指导他们的工作和优先选择。

如何编写有效的 OKRs

Objectives:

  • Objectives 代表了目标与意图
  • 目标必须是客观,明确的,可以通过正常的逻辑思考能力判断目标是否能够实现
  • 设定的目标必须为公司提供实际的价值

Key Results

  • Key Results 代表了可衡量的业务节点, 如果达成了相应的小目标, 则鼓励推动成员完成下一个目标
  • Key Results 必须描述成果, 不是活动. 如果你的 KR 包括以下词汇: “consult”, “help”, “analyze”, “participate” 那么他是在描述一个活动而不是结果. 我们需要描述的是一系列活动对一些用户的实际影响, 例如: “在3月7日之前发布测量结果”, 而不是”评估测量结果”
  • 可衡量的事件节点必须包含完成的证据, 这些证据必须很直接, 可信, 易于执行和理解. 例如证据可以包含: 更改列表, 链接, 文档, 已发布的指标报告等.

Recording, Updating, and Locating OKRs:

  • 有很多种合理记录 OKRs 的方式,当有多种合理选择时,标准很重要
  • 在技术部门我们使用工具 easyokrs 来管理每个雇员的 OKRs, 在 google 内部每个人都使用它, 而且他对所有雇员都是可见的, 我们可以浏览其他人设置的 OKRs
  • 当创建一个跨部门的 OKRs 时, 你可以分享你的 OKRs, 需要注意的的是你和其他部门 on the same page

案例

Ben’s schedule of publishing/managing OKRS

  • Next Quarter minus 10 days: Drafts due
  • Next Quarter minus 5 days: Drafts reviewed/commented
  • Quarter End ≤ 7 Days - Grades finalized
  • Quarter Start ≤ 10 days Drafts finalized

Cross-team OKRs

Google 有很多的重要的项目需要多个不同部门之间协作完成, OKRs 就可以很好的做好这个协调工作. 跨部门的 OKRs 必须包含参加项目的所有部门, 并且跨部门 OKRs 必须明确每个部门的工作和贡献. 因此,例如,如果广告开发和广告SRE和网络部署都必须提供支持新的广告服务,那么所有三个团队都应该有OKR描述他们承诺提供项目的一部分。

OKRs 的类型

Commitments vs Aspirational OKRs

OKRs 有两个变体, 因此区分他们很重要:

Commitments(任务型)

  • Commitments 是我们同意可以被实现的 OKRs, 所以整个部门愿意调整时间表和资源,以确保交付
  • committed OKR 的预期得分是 1, 如果得到比1 还低的分数就需要解释问题, 因为因为它表示计划和/或执行中的错误
  • 根据定义, 所有的 committed OKR 都要处于最高优先级, 将他们进行优先级排序是不对的, 制定的意图就是为了全部完成他们

Aspirations(愿望型):

  • Aspirational OKRs 表达了我们对一个项目的美好愿望, 尽管我们不清楚如何到达那里和/或提供OKR所需的资源
  • Aspirational OKRs 的平均得分会在 0.7 左右
  • Aspirational OKRs 可以用优先级来排序, 但永远不是出于优先级最高的任务, 应按照其价值,风险和成本来进行优先级排序

常见的编写 OKRs 陷阱

陷阱1: 没有办法区分 Commitments 和 Aspirations 这两种 OKRs

  • 将一个 Commitments 类型的 OKRs 当做 Aspirations 类型, 或者不做分类的话会增加 OKRs 失败的几率, 你的团队可能不会认真的对待这条 OKRs 或者他将完成它的优先级设的很低
  • 将一个 Aspirations 类型的 OKRs 当做 Commitments 类型的话会导致优先级反转, 导致团队将优先级打乱
  • The litmus test: 是不是所有的 committed OKRs 都被标记为 P0, 是不是所有的 aspirational OKRs 都做了优先级评级

陷阱2: Business-as-usual OKRs

  • OKRs 的指定通常是根据团队可以实现的目标来制定的, 而不是改变他目前正在做的任何事情, 这不是团队和客户真正想要的
  • The litmus test: 列出你团队收到的所有的工作请求, 再加上目前项目上的常规工作. 根据人员/投入和产出价值来做优先级排序. 如果你的 OKRs 中包含优先级之外的工作, 那么你的 OKRs 设置的就有问题, 对低优先级的努力进行排除,并将人们重新分配给顶级的OKR。
  • 其他注意事项: 一些目标,例如“衡量和强制Gmail性能符合SLA”,,每个季度都应该是一样的 - 提供所需的服务表现是Google的主要目标之一。请注意,这样的目标通过上述的石蕊试验,因为它将一直排在优先队列的顶部。 然而,随着团队在工作中变得更有效率,实现这个目标的KR可以而且应该随着时间的推移而改变。 因此,KRs对于人员,流程和技术的变化应反映出积极的努力,以提高团队如何实现其目标。

陷阱3: 胆小的 Aspirational OKRs

  • Aspirational OKRs 通常是基于目前的状态所提出的: “如果我们多找一些员工或者更幸运的话, 我们的状态会不会变得更好一些?” 另外一个更好的提问方式是: “如果我们摆脱了大部分制约因素, 我和我的客户在未来几年的发展会怎样?” 所以这种 OKRs, 你很难知道怎么去实现它. 然而,没有理解和阐明所期望的结束状态,你不太可能能够实现它。
  • The litmus test: 询问你的客户他们实际的需求和期待, 然后再跟你设置的 Aspirational OKRs 作对比, 看看制定的 OKRs 是太高或者太低

陷阱4: 沙袋Sandbagging (aka “Please schedule me for a whole-team project review”)

  • committed OKRs 需要考虑基本上可用得到的资源, 但是不是全部的资源. aspirational OKRs 可以考虑大于现有的资源.
  • 当出现雇员完全胜任已有工作的情况时, 重新评估工作量并分配新的任务

陷阱5: Low Value Objectives, aka the “who cares?” OKR

  • OKRs 必须跟公司业务目标一致, 否则就没有必要浪费资源在上面. 低价值的 OKRs 即使完成了并且得到高分, 也不会有人在乎
  • 举个例子: 提高 CPU 3% 的使用效率, 这个 O 并不能给一个具体的实际案例带来任何好的效果, 也不是为公司带来任何价值
  • 如果你制定的 OKR 虽然获得了高分, 但是没有直接带来有效用户或者实际利益, 那么就需要重新编写你的 OKR, 比如将”上线 A 项目”, 改为”通过上线 A 项目达到 90% 的消费增长”.

陷阱6: 不好的 KR

  • KR 是将 O 分为多个可行的步骤, 逐步实现目标. 很多时候如果制定不好行之有效的 KR, 就会导致整个团队都忽略一些很重要的任务
  • 如果你所有的 KR 都得到 1 的评分, 但是你的 O 还是没有达到? 如果这样, 你还要加上更多的 KR 老保证你真正实现了 O.